Interview: „Die Humanisierung der Arbeitswelt ist eine Daueraufgabe“

Im Vorfeld unserer Diskussionswerkstatt in Dortmund erhielten alle unsere Referentinnen und Referenten einen Fragekatalog, der zur Vorbereitung des Podiumsgesprächs diente. Nicht alle gestellten Fragen konnten in 90 Minuten abgearbeitet werden; da die Antworten oft spannend waren und auch für uns neue Informationen enthielten, werden wir einige dieser Interviews in den nächsten Wochen und Monaten in unserem Blog veröffentlichen. Das erste unserer Dortmunder Interviews führten wir mit Gabi Schilling, der Leiterin des Gewerkschaftsprojektes „Arbeit 2020 in NRW“ der IG Metall Nordrhein-Westfalen. Frau Schilling war von 1999 bis 2012 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut Arbeit und Qualifikation sowie am Institut für Soziologie der Universität Duisburg-Essen. Sie ist seit 2013 Gewerkschaftssekretärin; das Ziel ihres Projektes ist es, Beschäftigte und Betriebsräte bei der Einführung der Digitalisierung zu beraten, zu unterstützen und einen Dialog zwischen ihnen, Management und Technikentwickler*innen zu etablieren.

Frau Schilling, genau wie das „Internet der Dinge“ ist die „Industrie 4.0“ ein Schlagwort, das aktuell in aller Munde ist, ohne dass notwendigerweise alle Menschen genau verstehen, worum es dabei geht. Wollen Sie sich an einer allgemeinverständlichen Kurzfassung für unsere Leser*innen versuchen, was Industrie 4.0 ist und welches Potenzial sie hat?

Der Begriff Industrie 4.0 wurde erstmals auf der Hannover Messe 2012 publik gemacht. Seinerzeit hatten hochkarätige Wirtschaftsvertreter und Wissenschaftler der Akademie für Technikwissenschaften betont, dass Deutschland – anders als die amerikanischen Vorreiter aus dem Silicon Valley – über herausragende Erfahrungen Kompetenzen und Knowhow in der Produktionstechnologie verfügt, die mit den Mitteln digitaler Technologien optimiert werden können und damit neue Chancen für den Industriestandort mit sich bringen.

Voraussetzung dafür sind die mittlerweile nahezu unbegrenzten Möglichkeiten, Produktions- und Prozessdaten digital zu erfassen und zu speichern, und auf diese jederzeit zurückgreifen zu können (Das Stichwort lautet hier BIG DATA). Mit Hilfe jederzeit, von jedem Ort und in Echtzeit abrufbarer Datenmengen können Prozesse, Arbeitsschritte optimiert, weltweit vernetzt werden. Das erlaubt beispielsweise Kunden und Zulieferern direkten Zugriff auf Produktions-, Prozess- und Produktdaten und immer stärker individualisierte Produkte (Stichwort Losgröße 1). Stark individualisierte Produkte in einer Massenfertigung herzustellen war bislang nicht möglich. Letztlich ist Industrie 4.0 die konsequente und durch BIG DATA möglich gewordene Fortsetzung der Entwicklung des Computer Integrated Manufacturing (CIM) und des Computer Added Designs (CAD). Allerdings handelt es sich nicht mehr nur um Insellösungen an bestimmten Maschinen oder in einzelnen Abteilungen eines Unternehmens, sondern um eine durchgängig vernetzte Wertschöpfungskette – also auch mit externen Unternehmen, Kunden oder Zulieferern. Auch erfasst diese Entwicklung alle Bereiche eines Unternehmens, weit über die Produktion hinaus (smart office).

Industrie 4.0 birgt dann Chancen für die deutsche Industrie, wenn sie bei der Entwicklung intelligenter Produkte und Prozesse und neuer Geschäftsmodelle umgesetzt wird (der Betrieb produziert dann z.B. nicht nur eine Pumpe oder eine Heizung, sondern das reibungslose Pumpen und stets funktionierende Heizanlagen im Sinne einer verlässlichen Serviceleistung). Es ist vorstellbar und zu hoffen, dadurch Standorte und Kompetenzen in die Zukunft zu entwickeln, neue kundenspezifische Geschäfts- und Vertriebsmodelle zu entwickeln und dadurch neue Märkte zu erschließen. Das geht aber nur dann, wenn die Menschen, die bislang in der Industrie tätig sind, dabei mitreden können, wenn sie ausreichend Gelegenheit erfahren, sich weiterzubilden und beruflich weiterentwickeln zu können, wenn digitale Technologie schon in ihrer Entwicklungsphase das Erfahrungswissen und die Bedarfe der Beschäftigten ausreichend berücksichtigt. Andernfalls führen die teils umfangreichen Veränderungsprozesse in den Betrieben (Transformation) zu Verunsicherung und Angst vor Arbeitsplatzverlust, vor dem Abgehängtwerden und damit zu (teils nicht unberechtigter) Angst vor der Zukunft.

Im Projekt „Arbeit 2020 in NRW“ beschäftigen Sie sich intensiv damit, welche Effekte die Durchsetzung der Industrie 4.0 auf den Arbeitsplatz hat. Können Sie uns beschreiben, was das Anliegen Ihres Projektes ist und wie Sie dabei vorgehen?

Unser Anliegen ist, dass die Transformationsprozesse in den Betrieben für die Beschäftigten transparent werden, und zwar so, dass sie frühzeitig erkennen, wie sich Arbeit und wie sich einzelne Tätigkeiten verändern und wie sie diese mitgestalten können. Wir sind der festen Überzeugung, dass eine gute Zukunftsperspektive und eine erfolgreiche Weiterentwicklung der Technologien nur im Dialog mit allen Beteiligten – Beschäftigten, Interessenvertretungen und Managementvertretern – gelingen können. Dafür müssen diese wissen, wo sie stehen und welche Entwicklungen auf sie zukommen. Das erfordert weit mehr als nur Technikentwicklung, sondern gleichzeitig die Entwicklung der Menschen und der gesamten Arbeitsorganisation.

Wir haben dafür das Instrument der Betriebslandkarte entwickelt. Hier schauen wir uns systematisch in betrieblichen Workshops alle relevanten Abteilungen eines Unternehmens an und „vermessen“ den Stand der Entwicklung. Bezogen auf die digitale Technik fragen wir nach dem Grad der Vernetzung und dem Grad der Steuerung durch Technik. Bezogen auf die Arbeit und die Menschen fragen wir: Wie haben sich in den letzten Jahren die Qualifikationsanforderungen entwickelt? Wie hat sich die Belastungssituation entwickelt? Wie sieht die Beschäftigungssituation aus? Sind Arbeitsplätze auf- oder abgebaut worden? Sind gegebenenfalls sogar neue Abteilungen/Unternehmensbereiche hinzugekommen?

Die Ergebnisse dieser Analyse halten wir mit Symbolen auf der sog. Betriebslandkarte fest, ebenso die Einschätzungen, wie sich die Situation in den nächsten Jahren verändern wird. Dieses auf den Einschätzungen zahlreicher Gesprächspartner im Betrieb basierende „Bild“ einer Betriebslandkarte ist Ausgangspunkt für einen intensiven Dialog mit dem Management. Es visualisiert beispielsweise, in welchen Abteilungen Qualifikationsanforderungen deutlich gestiegen sind und wo entsprechend Qualifizierungsbedarf besteht, es zeigt auch, wo durch Wegfall bestimmter Tätigkeiten Dequalifizierung drohen könnte. Es markiert, in welchen Bereichen Belastung (z.B. durch Arbeitsintensivierung) zugenommen hat, aber auch wo durch Technik ergonomische Entlastung erfolgte. Auf dieser Basis identifizieren wir gemeinsam betriebliche Handlungsfelder und legen – wo es möglich ist – in Zukunftsvereinbarungen fest, in welcher Weise Betriebsrat und Geschäftsführung die notwendigen Maßnahmen mit welchen Schritten gemeinsam weiterbearbeiten und Lösungen entwickeln.

Unsere bisherige Erfahrung im Wissenschaftsjahr war, dass weitergehende Technisierung und Digitalisierung von Gewerkschaften oft demonstrativ begrüßt wird, obwohl es natürlich gerade deren Mitglieder sind, die vom dadurch bedingten Stellenabbau betroffen sind. Sehen Sie selbst hier ein Spannungsverhältnis, in dem sich Arbeitnehmervertretungen befinden – und wenn ja, wie würden Sie dieses beschreiben?

Demonstrative Begrüßung trifft es nicht. Gewerkschaften setzen sich für die Zukunft von guter Arbeit ein. Sie sind sich bewusst, dass die Arbeitswelt sich permanent verändert. Sie wissen, dass nachsorgendes und reaktives Bearbeiten von Fehlentwicklungen und das Abfedern der negativen Konsequenzen (wie z.B. bei Arbeitsplatzabbau, Einkommensminderung, Schließung ganzer Standorte) durch Sozialpläne oder Tarifabweichungsverhandlungen kein zukunftsorientierter Weg sein kann. Insofern setzen wir uns für proaktives Handeln und mitgestaltende, d.h. die Beschäftigten beteiligende Lösungen ein. Uns kommt es darauf an, die Technikentwicklung insofern positiv zu gestalten, dass von der Wasserfalllogik – Technik wird weiterentwickelt, Menschen müssen sich anpassen – zugunsten einer gleichzeitigen Entwicklung von Mensch, Organisation und Technik abgewichen wird. Digitale Technologien legen ein enormes Tempo vor und es gibt immer wieder Entwicklungssprünge, bei denen Organisation und Technik und auch veränderte Führungskulturen auf der Strecke bleiben. Wir sorgen durch unseren Einsatz und einen intensiven Dialogprozess im Betrieb dafür, dass dies korrigiert wird.

In den meisten sozialpartnerschaftlich agierenden Unternehmen zeigt sich, dass diese gemeinsame Weiterentwicklung in eine teils noch offene Zukunft der bessere Weg ist. Daher setzen wir uns auch für die Stärkung der Tarifbindung und die Unterstützung der Interessenvertretungen durch Projekte wie z.B. Arbeit 2020 ein. Ich will nicht verschweigen, dass Transformationsprozesse – erst recht solche mit offenem Ausgang – und strategische Zukunftsentscheidungen als Domäne der Geschäftsführungen angesehen werden. So ist es durchaus ein Novum über „noch ungelegte Eier“ gemeinsam zu verhandeln.

Hier kommt es auf einen Kulturwandel an, für den wir uns einsetzen. Gemeinsam mit den Beschäftigten, die einen wesentlichen Beitrag zu Innovationen leisten und diese umsetzen, sind Wege für gute Arbeit nachhaltig zu entwickeln.

Was sind aus Ihrer Perspektive die eindeutigen Chancen, die uns die Arbeitswelten der Zukunft zu bieten haben? Wo sehen Sie hierbei die Risiken, auf die wir uns einstellen müssen?

Digitale Technologien bergen das Potential für neue Beschäftigungsfelder, komplexere und interessante Aufgabenbereiche und auch für mehr – auch zeitliche – Entlastung und mehr Kreativität. Ob diese Chancen auch zum Nutzen für die Beschäftigten und die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze entwickelt werden, dafür müssen in vielen Betrieben die Voraussetzungen erst geschaffen werden. So mancher Innovationsimpuls basiert auf dem Erfahrungsschatz und den Kompetenzen der Beschäftigten. Chancen und Risiken liegen häufig nah beieinander. Flexibles Arbeiten kann heißen rund um die Uhr, auf Abruf – eben allein ausgerichtet an den Erfordernissen, die das Unternehmen sieht. Flexibles Arbeiten kann aber auch große Chancen für die Beschäftigten haben, um Arbeit und lebensweltliche Anforderungen besser bewältigen zu können. Hier kommt es auf eine geregelte Balance an, denn wir alle kennen die Untersuchungen zu Burnout, Überlastung, zur Zunahme insbesondere psychischer Belastungen, zur Arbeitsintensivierung.

Gefährdungsbeurteilungen digitaler Arbeit, von Mensch-Maschine-Kooperationen, von Arbeit mit kollaborierenden Robotern, die das Tempo vorgeben. Auch die zunehmende Komplexität von Entscheidungen in vernetzten Systemen ist bei der Leistungsbeurteilung dringend erforderlich.

Wie bereits geschildert funktioniert Industrie 4.0 nur auf Basis einer umfangreichen Sammlung von Daten – auch personenbezogenen. Das Thema Datenschutz, gläserner Mensch ist für uns ein weiteres wichtiges Handlungsfeld.

Wir hatten für unsere Diskussionswerkstatt auch eine Referenten-Anfrage an ein ziemlich großes Internet-Unternehmen gestellt, welches oft von Arbeitnehmervertretungen kritisiert wird; der Konzern hat uns jedoch leider abgesagt. Inwiefern sind die neuen Arbeitswelten auch mit der Etablierung neuer Arbeitsverhältnisse verbunden, welche auf Kosten der Mitbestimmung und Arbeitnehmerrechte geht? Welches sind die größten Probleme, die Sie in diesem Bereich sehen?

Das wundert mich nicht. Gerade Konzerne der Softwaregiganten, die in ungekannten Ausmaß von den Errungenschaften der technologischen Machbarkeit profitieren und enorme Gewinne erwirtschaften, kümmern sich in der Regel wenig um ihre Beschäftigten. Dort etablieren sich zusehends Beschäftigungsformen, die mit regulierten Arbeitsverhältnissen wenig zu tun haben. Crowd- und Clickworking, Zunahme von Werkverträgen, befristeten Beschäftigungsverhältnissen mit meist schlechter Bezahlung sind dort Usus. Dass die Vertreter dieser Konzerne wenig Interesse an einem Dialog über gute Arbeit haben, ist aus ihrer Logik des „Weiter-so in der Gewinnmaximierung“, leider durchaus verständlich. Nicht aber dann, wenn der Wert menschlicher Arbeit auch in Zukunft eine angemessene WERTschätzung erhalten soll.

In weniger als anderthalb Jahren wird „Arbeit 2020“ nicht mehr die Zukunft beschreiben, sondern die Gegenwart. Wenn wir Sie nach Ihren Vorstellungen der „Arbeit 2050 in NRW“ befragen: Welche Entwicklungen erhoffen Sie sich, wo sehen Sie am meisten Konfliktpotential? Wie sieht die humane Arbeitswelt der Zukunft aus Gewerkschaftsperspektive aus?

Die Humanisierung der Arbeitswelt ist eine Daueraufgabe – hoffentlich nicht nur für die Gewerkschaften. Human ist aus unserer Sicht die Arbeitswelt dann, wenn nicht Technik – wie avanciert auch immer – oder gar künstliche Intelligenz die menschlichen Fähigkeiten und Kompetenzen überflüssig macht, sondern Menschen nach wie vor die Steuerung dieser Technologien im Griff behalten. Technik sollte Menschen helfen, Zeit für andere, interessantere, ihre berufliche Entwicklung befördernde und ihre Existenz sichernde Arbeit und ihr Leben zu erhalten. Kreativität und Innovationen sollten von Menschen ausgehen, nicht von intelligent programmierten Algorithmen. In vielen Anwendungsbereichen digitaler Technologie und künstlicher Intelligenz gibt es noch viele nicht gelöste ethische Fragen: Was darf Technik entscheiden, was nicht? In welcher Weise und Umfang soll sie zum Einsatz kommen, wo besser nicht?

Positiv formuliert: ganz neue Beschäftigungsfelder können entstehen, die mehr Flexibilität auch für die Lebenswelt der Beschäftigten mit sich bringen. Arbeit muss nicht mehr an einem festen Arbeitsplatz verrichtet werden, zu dem sich die Menschen allmorgend- und abendlich hinstauen und die Verkehrswege verstopfen. Viele junge Menschen sind mit digitaler Technologie vertraut und haben Interesse an neuen Formen der Arbeit. Gleichwohl brauchen wir einen regulierten Rahmen, in dem dies geschieht. Ich nenne nur kurz den Trend zur Entgrenzung von Arbeit, zu nicht eingehaltenen Ruhepausen, zu immer höherer Arbeitsintensität, zum gläsernen rund um die Uhr kontrollierten Menschen. Hier gibt es noch eine ganze Menge Arbeit zu tun

About the author: Andie Rothenhäusler